Consejos legales para lanzar con éxito una joint venture

Cuando dos compañías deciden unir fuerzas para acometer grandes proyectos, el mayor error que cometen al firmar los contratos es la indefinición de mecanismos para solucionar las luchas de poder.
El presidente de HNA, Wang Jian (izquierda), y el consejero delegado de NH Hotel Group, Federico González (segundo por la derecha), durante la firma de un acuerdo entre ambas compañías.
Cada vez es más habitual ver a dos compañías unir sus recursos para crear una sociedad con la que abordar proyectos de gran envergadura, como aterrizar en un nuevo mercado o descubrir un medicamento. Es más, incluso empresas competidoras han visto en la creación de joint ventures la fórmula perfecta para explorar nuevos negocios sin comprometer todo su músculo financiero.
Son muchas las firmas españolas que han tenido éxito en la búsqueda de socios para iniciar nuevos proyectos, como NH Hotel Group con la china HNA o Gamesa con la francesa Areva. Sin embargo, también son muchas las aventuras conjuntas que no han terminado en buen puerto, como fue el caso de Fagor con la asiática Haier.
«En estas estructuras, al unirse empresas con diferentes culturas, es importante que el contrato deje claros los objetivos del proyecto común, cómo será el gobierno del vehículo o la forma de resolver los potenciales conflictos que vayan surgiendo», explica Lucas Osorio, socio de mercantil y director de la oficina madrileña de Hogan Lovells.
Según este experto, las ventajas de este tipo de alianzas estratégicas están claras: «Se trata de evitar, en la medida de lo posible, desembolsos económicos exagerados». Pero no sólo se comparten los costes, sino también los riesgos. Además, es un modelo muy flexible, ya que «el contrato de joint venture no está regulado legalmente como figura típica y unitaria, sino que en la práctica se instrumenta como una vía jurídica de negociación compleja, en la que las partes definen objetivos, acordando derechos y obligaciones».
Precisamente, este contrato es clave de cara al éxito de esta aventura conjunta, ya que se negocia cuando las partes están en sintonía y es el documento en el que se deben fijar, entre otras cosas, los mecanismos para resolver problemas, como las luchas de poder, un aspecto que no siempre se tiene en cuenta.
El socio de Hogan Lovells explica que «es habitual recurrir a los llamados ADR; se trata de mecanismos de resolución de disputas que no implican los rigorismos y plazos del arbitraje o tribunales». De esta forma, son los propios directivos de ambas compañías los que intentar mediar, hasta llegar al máximo nivel jerárquico. Si ahí no hay acuerdo, entonces ya se recurre a otras vías, como la judicial.
Pero estas luchas de poder no pueden encarnizarse y, sobre todo, deben definirse previamente formas para, llegado el caso, poner fin a la alianza, pero sin que supongo el fin de la nueva compañía. «La situación más extrema es articular mecanismos de salida de uno de los partícipes», o incluso de ambos, vendiendo la joint venture a un tercero, apunta Osorio.
En estas situaciones, se incluyen diferentes condiciones. Una es la conocida como ruleta rusa (una de las partes exige a la otra que le compre o le venda su participación), otra sería establecer una subasta o bien apostar por la cláusula andorrana (una de las partes fija un precio y la otra decide si, por ese importe, prefiere vender su paquete o, por el contrario, comprar el de su rival).
Aspectos clave de un contrato– ‘Due diligence’: si alguna de las partes, en lugar de capital, aporta una rama del negocio o activos propios, es necesario hacer una valoración precisa.
– Las empresas que participen tienen que definir claramente los objetivos de la nueva compañía, así como la configuración de los órganos ejecutivos.
– En estructuras de control conjunto, es clave definir mecanismos de solución de conflictos que tengan en cuenta a ambas partes.
– Estipular el funcionamiento de los ADR o herramientas alternativas de resolución de problemas. Sistema de negociación previo al arbitraje o los tribunales.
– Definir fórmulas de desbloqueo para cuando no se llegue a un acuerdo. Para casos extremos, hay que prever la salida de una de las partes (incluso, de ambas).
– Si uno de los socios es industrial, a la hora de plantear su salida de la alianza, hay que proteger las marcas y tecnología que haya aportado.
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